Планирование проектов 2.8. Портфели, программы и контроль загрузки ресурсов

Для эффективного управления связанными проектами теперь можно создавать портфели и программы. Например, с их помощью можно распределять ресурсы между проектами и устранять возможные риски. Для работы с портфелями и программами требуется отдельная лицензия.

Чтобы оценить загрузку подчиненных на проектах, руководитель может составить специальный отчет. Этот отчет можно сформировать по портфелю, программе или проекту, а также по подразделению или организации.

В окне плана проекта можно работать с версиями:

• переключаться между ними;
• смотреть информацию о версии;
• сравнивать версии между собой. При этом различия между версиями наглядно отображаются в таблице и на диаграмме Ганта.

Рассмотрим новинки версии подробнее.

Портфели и программы

Чтобы эффективнее управлять проектами с общими целями, ресурсами и бюджетом, руководитель может объединять такие проекты в портфели и программы. Таким образом удобно отслеживать статус всех связанных проектов одновременно и предотвращать возможные риски. Например, если на проекте с высоким приоритетом возникли проблемы, для их устранения можно перенаправить ресурсы с менее приоритетного проекта.

Портфели используются для контроля за достижением стратегических целей компании. В портфель можно включать программы, проекты и другие портфели. Это элемент высшего уровня в иерархии проектной деятельности.

Программы используются для отслеживания сроков и затрат по проектам. В программу можно включать проекты и другие программы.

Для портфелей и программ, как и для проектов, назначается команда управления, создается специальная папка и документы. Структура портфеля или программы отображается на специальной вкладке. На ней руководитель может ознакомиться со сроками, затратами и ходом работ по дочерним проектам и программам, а также проконтролировать статус, который устанавливают их руководители или администраторы:

– нет проблем;

– под контролем;

– требуется помощь.

Для работы с портфелями и программами требуется отдельная лицензия.

Отчет о загрузке ресурсов

Чтобы предупредить возможные риски, руководителю необходимо оценивать ресурсы, которые используются в проектных работах. Например, если загрузка исполнителей проекта чересчур высока и есть риск сорвать сроки, можно привлечь к нему дополнительных сотрудников.

Чтобы получить подробную информацию о загрузке ресурсов по портфелю, программе или проекту, руководитель формирует отчет. Для этого достаточно в контекстном меню нужного проекта выбрать пункт Анализ загрузки, затем указать отчетный период и детализацию:

В результате открывается окно с интерактивным отчетом. В нем можно настраивать диапазон данных, применять фильтры, группировку и сортировку:

Аналогичный отчет можно составить по подразделению или по всей организации. Такой отчет формируется с обложки модуля «Проекты»:

С помощью отчета руководитель подразделения или организации может оценить загрузку своих подчиненных на проектах, например, чтобы предотвратить чрезмерную загрузку или простои в их работе.

Панель версий в окне плана проекта

Раньше, чтобы работать с версиями плана, нужно было открыть его карточку. Теперь прямо в окне плана проекта можно:

• в один клик создавать новые версии плана;
• переключаться между версиями с помощью панели версий;
• просматривать информацию о версии, наведя на нее указатель мыши.

Визуальное сравнение версий плана

Если для плана создана новая версия, то участникам проекта нужно знать, чем она отличается от предыдущей. Это может потребоваться, например, при согласовании плана, когда администратор дорабатывает его по замечаниям, а руководитель проверяет доработки.

Чтобы сравнить версии, достаточно в окне плана проекта нажать Сравнение с версией и выбрать версию, с которой нужно сравнить текущую:

Зеленым отображаются этапы и их параметры из текущей версии, красным – из той версии, с которой она сравнивается.

Вложения в этапы

Теперь в этапы, разделы и вехи плана проекта можно добавлять вложения из системы Directum RX, например документы или папки, и файлы с компьютера. Это удобно, если нужно передать ответственному материалы, необходимые для выполнения работ. Достаточно скопировать ссылку и добавить ее в область Вложения, либо перетащить в этап нужный файл. Ссылки из описания этапа добавляются в область вложений автоматически.

Списки задач по этапу

В описание этапов, разделов и вех можно добавлять списки задач. Например, в этапе можно перечислить, какие работы необходимо по нему сделать, а в вехе – критерии ее достижения. Для этого достаточно в поле Описание нажать на , выбрать Список задач и составить список:

По пунктам списка можно назначать исполнителей и устанавливать сроки, а если в компании используется решение «Agile-доски» – создавать тикеты для повседневного мониторинга работ. Например, ответственный за этап может создать тикеты по каждому пункту, а исполнители – уточнять статус тикетов по мере выполнения работ. Это помогает предотвратить возникновение «бутылочного горлышка», когда работы по этапу стопорятся из-за высокой загрузки отдельных сотрудников.

Для создания тикета достаточно нажать на кнопку рядом с пунктом и выбрать Agile-доску. Связанные с проектом доски отмечены значком :

Тикет создается в первой колонке выбранной доски, и в его описание добавляется текст пункта.

Начните использовать решение «Планирование проектов» уже сейчас!

Чтобы узнать подробности и приобрести решение, обратитесь к вашему персональному менеджеру или в службу поддержки Directum по телефону +7 (3412) 72-67-06 или электронной почте [email protected].

Мы будем рады вашим комментариям, вопросам и пожеланиям!

2.3. Портфель проектов и программ

Портфель проектов и программ – это совокупность проектов и/или программ, которые группируются с целью повышения эффективности управления и достижения стратегических целей организации. Ключевым для портфельного управления является наличие стратегии и приоритетов стратегических целей. Управление проектами дает возможность организациям успешно реализовать отобранные инвестиции, тем самым увеличив биз- нес-ценность. Управление портфелем дает возможность организациям идентифицировать и отобрать те инвестиции, которые максимизируют бизнес-ценность. Портфель проектов включает группы проектов и программ, которые могут быть не связаны по целям, однако имеют общие ограничения по ресурсам (например, общий пул ресурсов или финансовые ограничения). В организации может существовать одновременно несколько портфелей проектов, управление которыми может осуществляться относительно независимо. При формировании портфеля необходимо учитывать: соответствие целей проектов и программ стратегическим целям организации; сбалансированность портфеля по значимым для организации параметрам; максимизацию ценности портфеля для организации при существующих ограничениях на ресурсы. Формирование портфеля проектов и/или программ предполагает определение приоритетов проектов и программ внутри организации и оптимизацию состава проектов в портфеле для обеспечения наилучшего соответствия портфеля стратегическим целям компании. При формировании портфеля проектов и программ используются методы, позволяющие определять приоритеты проектов с учетом определенных в организации критериев отбора, включая учет соответствия целей проекта стратегическим целям организации и ограниченность бюджета и ресурсов. Процессы мониторинга портфеля проектов включают как мониторинг хода реализации портфеля, так и мониторинг внешней среды. При изменении внешнего или внутреннего окружения портфель проектов может и должен быть пересмотрен. 30

В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже выполняемые проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность можно в рамках некоторого периода, например года. Структура портфелей проектов может быть и иерархической: портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают подчиненные центры ответственности (рис. 2.6). Рис. 2.6. Структурирование портфелей и программ проектов Портфель проектов в дорожном хозяйстве на территории региона может включать несколько сотен проектов разного масштаба и стоимости реализации. Проекты группируют в программы работ, объединяя их на основе общих целей бизнеса (бизнес-целей), которые программа должна реализовать. Чаще всего программа оценивается по срокам реализации, стоимости и результатам. За программой работ закрепляется центр ответственности. Программы проектов являются инструментом, с помощью которого организации реализуют свои стратегии, но это им не всегда удается, если их руководство не умеет управлять процессом выбора приоритетных проектов. Управление портфелем предусматривает выполнение следующих действий: сбор проектных инициатив; оценка инициатив; 31

разработка бизнес-планов; формирование реестра проектов; приоритизация / оценка; оптимизация портфеля; портфельная аналитика; планирование мощностей; мониторинг портфеля проектов; оценка эффективности портфеля. Можно сделать следующий вывод: управление портфелем позволяет реализовывать правильные проекты, а управление проектами – правильно реализовывать проекты. В табл. 2.1 приведены основные составляющие и отличительные характеристики проектов, программ и портфелей проектов [16]. Таблица 2.1 Особенности проектов, программ и портфелей проектов

Показатель	Проект		Программа				Портфель
проектов
Цель	Произвести		ко-	Обеспечить			стра-	Обеспечить			коор-
нечную	продук-		тегические		изме-	динацию,		оптими-
цию (результат)			нения	зацию	и	коррек-
тировку		реали-
зуемых	проектов
и/или программ с
учетом	общей
стратегии
Прогнозируемые	Взаимосвязаны			Реализуются			про-	Регулируются
результаты проек-	через бизнес-план			граммой		стратегией			и	на-
та и стратегия	проекта	ходятся	под		на-
компании	блюдением
Коммерческая вы-	Почти	полностью		Почти	полностью			Почти	полностью
года	исключена		из	включена		в	про-	исключены			из
проекта	грамму		портфеля
Организационные	Часто исключены			Обычно включены				Исключены			из
изменения	из проекта		в программу			портфеля
Время, затраты	Определены		пла-	Ориентировочно				Ориентируются на
ном проекта и яв-			очерчены		в	стра-	приоритеты			и
ляются объектами			тегии;	распреде-			стратегические
управления в рам-			лены	по	отдель-		цели	портфеля
ках проекта		ным	проектам в			проектов
программе
32

Компания или государственная организация, применяющая проектное управление в качестве одного из основных подходов к управлению собственной деятельностью, считается проектно-ориенти- рованной организацией. В этих структурах менеджер проекта имеет полные полномочия для определения приоритетов и для руководства работой лиц, привлеченных для работы в рамках данного проекта. С проектно-ориентированной деятельностью (ПОД) связаны различные вопросы повышения организационно-технологической зрелости компании, в том числе: корпоративная система управления проектами; бенчмаркинг / внедрение передового опыта; бизнес-процессы; управление изменениями; модели организационной зрелости; развитие персонала; проектный офис; стандарты и нормативно-регламентная документация; системы и технологии. Все методы ПОД должны способствовать совершенствованию управленческих процессов и способов их реализации, применяться компанией в целях повышения конкурентоспособности.

2.4. Структуры проекта

Структура проекта – иерархическая декомпозиция проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах его участников. Проект – структурированный информационный объект, подчиняющийся логическим суждениям и формальным правилам. Структурная декомпозиция работ проекта (Work breakdown structure – WBS) является графическим представлением проекта. Это совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации. WBS является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Пакет работ может включать: содержание работ, цели работ, предполагаемые результаты, ответственные лица, даты начала, завершения, продолжительность работ, ресурсы, способы измерения и оценки степени выполнения работ. Декомпозиция работ проекта на уровни представлена на рис. 2.7. 33

Структурные модели проектов: 1. Дерево целей и результатов – декомпозиция цели проекта на составные части. 2. Структурная модель по фазам жизненного цикла. 3. Структурная модель организации проекта – декомпозиция организационной и производственной структур. 4. Матрица распределения ответственности и распределения работ по исполнителям. 5. Сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей проекта. Строится на основе WBS, дерева целей, структуры организации проекта, матрицы ответственности. 6. Дерево ресурсов – структурная декомпозиция требуемых для выполнения проекта ресурсов. 7. Дерево стоимости проекта – структурная декомпозиция стоимостных показателей, которая строится на основе WBS, дерева ресурсов и данных стоимости элементов проекта. 8. Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта. 9. Дерево распределения рисков проекта. Рис. 2.7. Декомпозиция работ проекта [21] 34

При подготовке материала использовались источники:
https://club.directum.ru/post/364744
https://studfile.net/preview/16407610/page:3/